Business Brain

ビジネスモデルを見直す

米国のＩＢＭは、１９４０年以降は減収が続いていた。

記録的な損失に耐えていたわけだが、

１９９０年前半、ルイス・ガースナー率いる同社は

欧州や日本における経済成長の停滞が続くことや価格競争のさらなる激化を見越し、ビジネスモデルの見直しを始めたのだった。

もはやメインフレーム・コンピュータ事業の成長カーブはピークをうち、淘汰されているという事実に目をむけた。

市場の変動に向き合ったＩＢＭ社は、ビジネスモデルを再構築し、

ハードウェアメーカーから脱却し、コンピュータ・サービスとソリューションの販売会社へと転換を果たした。

このように、

成功する企業というのは、業界構造の変動に適応し、

競合他社に先んじて自社のビジネスモデルを見直すことができる。

それによって既存事業を守り、優位性を獲得する。

景気後退期というのは、企業や業界にとって変革の時期でもある。

そして大きな変革にはそれなりの痛みが伴うものだ。

争の激化、投入コストの変動、政府による介入、規制強化、新たな貿易対策などで、現在の主軸の事業の経済性に変化が生じる可能性があるのだ。

経営陣はこのような時期、現在の痛みが単に不況によるものであり、耐えしのべばいいものなのか、

それとも市場に構造変化が生じたために、痛みを伴っているのかを見定めなければならない。

もし後者であるのなら、不況を耐え抜いたとしても状況は好転しない。

市場で起こっている変化にいち早く気がつき、他社に先んじてビジネスモデルを見直す必要があるだろう。

変革を生むＭ＆Ａ

不況によってこれまでの業界のパワーバランスに変化が起きる。

現在は業界再編が起こりやすいタイミングにあるのだ。

歴史を振り返れば、最高のＭ＆Ａは景気後退期に成立していることは軽視できない事実である。

ＴＳＲ（総株主投資利回り）で測ると、

景気後退期のＭ＆Ａの方が、好況期のＭ＆Ａよりも約１５％高く、

それによって生まれる価値が大きいということがわかる。

このチャンスを生かすためには、日頃から競合他社の財務面と業務面の健全性についてを詳細に監視しておくことだ。

不況期に眠るチャンス、恩恵を得られるだけの体力がない企業や、銀行の貸し渋りによって資金繰りに行き詰っている企業は、こちらからの合併提案を歓迎してくれるところもあるだろう。

できれば、慎重さと迅速さを要するこの時期、友好的な買収によって業界が再編されることが双方にとって望ましい。

しかし、ときに大胆な手を打つことも合理的である。敵対的買収である。

２００１年、米国において９．１１同時多発テロが発生した後、観光業界は壊滅的な打撃を受けた。

テロ事件の数週間後、世界最大のクルーズ・バケーション会社であるカーニバルは

当時、業界第二位のロイヤルカリビアンインターナショナルと業界第三位のＰ＆Ｏプリンセスクルーゼズが計画していた友好的合併に横槍を入れた。

第三位のＰ＆ＯプリンセスにＴＯＢ（株式の公開買い付け）を仕掛けたのだ。

Ｐ＆Ｏプリンセスの株主はこの提案を受け入れ、およそ１５ヶ月後にカーニバルの買収は成功した。

この買収の発表から完了を経た後、カーニバルのＴＳＲは何年にもわたってＳ＆Ｐ５００指数を大幅に上回った。

カーニバルは大胆にも戦略上、有意義な一手を打つ事に成功したのだった。

ただもちろん、買収をすれば、相手のマイナス要因も背負うことになる。

したがって、景気後退期には被買収企業の現在および将来の手元資金に関するデュー・ディリジェンスがたいへん重要になってくるのだ。

その情報を生かすことが、不況期の企業買収リスクを抑えることになるだろう。

将来に投資する

卓越した企業というものは、景気後退を生き抜くことだけが使命とはしていない。

不況を賢く生き残りながら、次に訪れる景気回復期をにらみ、さらなる利益拡大に向かって態勢を整える。

現在のように不況の真っ只中で、製品開発やＩＴや生産技術などの分野に投資しても、

多くの場合はすぐには実を結ばず、不況が過ぎ去った後に実を結ぶ。

よって、消極的になりがちなこれらの投資だが、ここで二の足を踏むと、景気回復期に訪れるチャンスを生かす能力が損なわれかねない上、他社とくらべて優位に立つことは難しいだろう。

今なら、経営資源をめぐる競争が沈静化しているため、投資コストも安くつく。判断を誤らなければ、今だからこそ手にすることができるチャンスも必ずあるものだ。

現状の財務的制約を考慮すれば、ほとんどの投資に手を出せなくなるだろうが、しかしだからといって

大型投資案件をすべて見送るというのは間違いだ。

さまざまな選択肢に優先順位をつけ、長期的に見て自社の健全性や成長を大きく左右しそうな投資は残し、プラスの成果が得られるか不透明な投資は先送りする。また、将来の成功に必ずしも不可欠ではないようなプロジェクトは中止するというように、いまいちど選別作業をしてみることだ。

不況期の賢明な投資によって、成功した事例を紹介しよう。

米アップルである。

アップルは２００１～２００３年の不況期に入った頃、経営状況はそれほど良好ではなかった。

例えば２００１年は前年比３３％の減収を記録していた。思わしくない状況であった。

にもかかわらず、同社は２００１年に※Ｒ＆Ｄ費（研究開発費）を１３％増やした。

※（R」はResearch(研究)、「D」はDevelopment(開発)）

これを対売上高比で見ると、２０００年は５％を下回っていたが、２００１年には約８％となった。この水準を２年間維持したのである。

その結果、アップルは２００３年までにiTunes（ソフトウェア）とiTunesストアをリリースし、２００４年にはipodミニとipodフォトを発売した。ここから同社の快進撃が始まったのだった。

その後も、ipodの新モデルを発売し次々とヒットさせた。

的確な投資は後に利益を生むということを肝に銘じ、時には大胆な決断を下すことも大切ではないだろうか。

また、景気後退期というのは、経営陣の質を改善したり、優秀な人材をヘッドハントしたりと、人材に投資するチャンスでもある。

優秀な人材の争奪戦も比較的穏やかなこの時期というのは、通常時よりも低いコストで獲得できるチャンスでもある。

真っ先に経営の安定化や財務基盤の強化に取り組んだ企業だけが、こうした不況期のチャンスに向かい合うことができるのである。

危機管理チームを立ち上げる

不況対策は迅速に実行に移すことが大切である。

不況は待ってくれず、状況は刻一刻と厳しくなる。

危機管理チームを正式に発足させ、自社の不況対策を担当させると良いだろう。

不況対策の推進役である危機管理チームは、

１．さまざまな経済状況のシナリオを策定し、事業への影響を見極める。

２．不況によるリスクと、その最中に到来するであろうチャンスを洗い出す。

３．リスクの緩和とチャンスの活用を図って設計された一連の対策に優先順位をつける。

という大きくわけて３点を段階的に行う。

対策に優先順位をつける際は、緊急性、財務全体への影響、実施上の障害、対策が事業にもたらすリスクなどを考慮して評価を下すべきである。

短期では何に焦点を絞って対策を打つべきか、また長期ではどう対策を打つべきかを検討し実行するのだ。

そして、このチームが一連の対策の実施を監督し、進歩状況を監視し、経済情勢の変化を考慮しながら、対策を継続的に見直していくことが重要である。

ここで、危機管理チームの活動の重要となるポイントをいくつかあげてみよう。

●深刻化している危機について、理解と認識を深める

危機管理チームは、社内に危機感を醸成し、これを維持していく上で有効である。これはひとつに、ひつような対策を実行するに当たり、このチームの働きによって透明性と一貫性が担保され、事実に基づいたプロセスとなる。またチームは経済情勢をたえず関しし、必要とあれば、穏やかな景気後退というシナリオから最悪のシナリオへと行動計画を移行させる。

●経営陣が積極的に行動するよう促す

不況対策の責任者、ＣＥＯとの協力関係を緊密にすることで、危機管理チームは経営陣にたえず進展を伝える一方で、必要に応じて経営陣を引っ張り出す。

●個々の対策と全体計画を関連させる

危機管理チームが対策の優先順位と時期を明らかにすることで、個々の対策は相互に補強するようになる。また、既存の対策の中止・加速・統合や新たな対策の導入に辺り、個々の対策と全体についてチームは継続的に評価すべきである。

●社員に配慮する

危機管理チームは、対策へのコミットメントを社員から引き出すために、自社が直面している脅威をはっきり示さなければならない。さらに改革が必要な理由と、改革に必要なものを説明すると同時に、社員に及ぶであろう影響についても明確に伝えなければならない。

以上である。

企業価値を高める

景気後退期には、投資家のリスク回避の動きから株価は下がるだろう。

どの業界も無秩序に株価は下落するものである。

なので絶対的な株価の下落は避けられないにしても、

せめて、同業他社と比較しての高水準を維持すべきである。

今まで経営の安定化、財務基盤の強化、既存事業の強化について取り上げてきたが、

それがこの「企業価値を高める」という面で大きな力を発揮することになる。

景気後退期の株式市場で好まれるのは、

有利子負債の水準が低く、確実に資金調達することができ、バランスシートが健全な企業の株式である。

このようなキャッシュが潤沢な企業は、株主の反発やヘッジファンドの買収のターゲットになることも

あるが、想定リスクが相対的に低い安定的な投資対象として、投資家から肯定的に評価される。

そういった面で他社よりも高い評価を勝ち取るために、

説得力あふれる投資家向け広報活動（ＩＲ）戦略によって、自社が投資対象としてリスクが低い要因を

協調する必要がある。このようにして市場からも資金を調達する道を確保しておくことは、

不況期においての魅力的なＭ＆Ａを行うことにつながるなど、チャンスに繋がる。

自社の企業価値を相対的に高めるには、配当政策と自社株買いの計画を見直すといいだろう。

平均的な投資家は自社株買いよりも配当に好意的であることがアメリカでの企業調査によってわかっている。

自社株買いよりも、配当を増配するほうが効果的であるといえる。

平均的に見て、２５％を超える増配を続ける企業では、その発表から半年間にわたって企業価値評価（バリュエーション）が相対的に高まっている。

例として、アメリカのディスカウント小売店ＴＪＸカンパニーズをとりあげてみよう。

２００２年にアメリカが不況に見舞われていた中、ＴＪＸは３３％の増配を発表した。

すると、発表から半年にわたり、同社のＰＥＲ（株価収益率）はＳ＆Ｐ・スタンダード＆プアーズ５００株価指数を４２％上回った。

このこととは対照的に、自社株買いを選択した企業では、そのほとんどが実施から半年間のバリュエーションにほとんど影響はなかった。

とはいえ、必ずしも増配が好ましいとは限らないため、個別の状況を分析することが必要だ。

既存事業の守りを強化

財務基盤を安定させることに取り組んだら、今度は既存事業の守りを強化していく必要がある。

この経済環境の悪化を機会に、経済的ショックに強い企業体質をつくるべきだ。

そして柱となるオペレーションを改善し、将来の重要なビジネスチャンスを逃すことのないように

成長機会を追及していくべきである。

以下に具体的な対策を分野別に一部あげてみる。

１．コスト削減と効率化（Reduce Costs and Increase Efficiency）

●長年続けてきたが事業上の付加価値をほとんど生まない活動を一掃する。

●好景気時には意見がまとまらず、十分な実施ができなかったような効率改善改革を復活させる。

●主な機能を統合または一元化する。

●既存のサプライヤーと調達活動について分析する。

●オフショアリングの経済性を再評価する。

まずはコスト削減と効率アップを図り、今まで実施できなかった往年のイニシアティブを復活させたりして迅速な対応を講じる。不退転の覚悟で望まなければならない。ここで注意すべきは理にかなっている対策でなければならないということだ。将来の重要なビジネスチャンスをリスクにさらしてしまうと、長期的な損失となり良かれと思って行ったコスト削減が逆にマイナスとなってしまうからだ。

２．売上管理の積極化（Aggressively Manage the Top Line）

●顧客維持活動の再活性化を図る

●短期的な売上げを押し上げるために、営業戦略や営業担当者の報奨制度を改める。

●売上げへの即効性を高めるために、マーケティング費用を再分配する。

●値上げと引き換えに、顧客への与信条件を緩和することを検討する。

不況時には極めて手元資金であるキャッシュが大切となるため、積極的に売上げを管理することを心がける。従来の売上げを守ることと、既存事業からさらに稼ぐための手立てをいつけることの両方に努めて取り組む。そのために営業戦略や営業スタッフの報奨を戦術の難易度に応じて引き上げることも検討する必要があるだろう。また、長期的ナブランド構築に目を向けるよりも、マーケティング費の再配分の方が売上げに即効性があることが多い。さらに、顧客への企業間信用には慎重な姿勢で臨む一方で、値上げと引き換えに与信条件を緩和することのメリットについても検討してみるといいだろう。

３．製品ミックスと価格戦略を見直す（Rethink Your Product Mix and Pricing Strategies）

●既存製品の廉価版を販売する

●いまだに顧客が定価で購入することをいとわない製品をみつける。

●成果連動型や定額料金制など、独創的な価格戦略を検討する。

●サービスを分解し、単体価格を採用する。

マクドナルドの１００円マックのように、既存製品の廉価版の販売をはじめることで、不況期での消費者の購買行動の変化に対応し、既存顧客を逃がさない。あらかじめ個人と法人双方の顧客ニーズ、購買パターンに景気がどのような影響を及ぼすかを見定めておくことが大切。

また、注意深くセグメンテーションしてみれば、いまだ定価で購入されている製品が見つかるかもしれない。そのような情報を反映させた製品ポートフォリオを構築し投資判断を下そう。さらに価格戦略も見直そう、パッケージ化されていたサービスを個々の要素に分解してバラ売りすることを検討してみたり、製品そのものではなく、製品の利用を購入させる定額料金制を検討することもいいだろう。独創的なファイナンスパッケージを新たに開発し、消費者に新ローンを提供することも売上げを好転させることに即効性がある。

４．投資計画の抑制と資産売却（Rein in Planned Investment and Sell Assets）

●引き締め型の資本政策を策定する。

●好景気時には処分しにくかった非生産的な資産を廃棄する。

●ノン・コア事業を売却する。

過剰設備とならぬよう、設備投資計画を制御し、既存の設備稼働率の最大化を図ることが第一だろう。また、厳格な資本配分方針を策定する必要もあるだろう。この機会にノン・コア事業は売却し、あまり重要でない事業や不採算事業は整理する。これまで閉鎖できなかった工場など、非生産的な資産は不況を機会に積極的に売却し事業資金を捻出すべきだ。

以上が具体的な対策の一部となる。

財務基盤を強化

財務基盤については以前も書いたが、

経済危機時においては、しかるべきキャッシュフローと資金調達手段を

確保することは大変重要であるがゆえ、もう少し詳しく書いておくことにする。

流動性が低下してしまうと、それ自体が問題であり、

また事業の将来を考えて投資する能力を絶たれてしまうことになると、

不況期に潜むチャンスを生かすこともできなくなるからだ。

なので、自社の手元資金（キャッシュポジション）の最大化を図るために、

キャッシュマネジメントシステム（ＣＭＳ）を導入するなどして、支出を削減または先送りするなど

資金流入（キャッシュインフロー）に注意するべきだ。

将来、再融資を受けられなくなるという問題を回避するために、

余剰資金が生じたら内部留保しておくことが賢明だ。

全社レベルで、事業部の枠を超えて資金をプールできるＣＭＳの構築が必要かと思われる。

また、手元資金の詳細を記載した報告書を作成し、週次もしくは月次で更新し、

資金流入と資金流出の予想額を算出し、その中期的な予測もたてるといいだろう。

キャッシュを捻出する手段としては、

運転資本（ワーキングキャピタル）を減らすことも一つの方法だ。

ほとんどのメーカーは運転資本を最適化し、在庫や売上債権などの流動資産を減らすことで１０％程度

のキャッシュを捻出できる。

また、キャッシュフロー改善策としては

顧客の信用リスク管理を徹底することも重要だ。これまでのように、企業間信用に基づく取引は

極力避けるべきだ。

分割払いを認めて顧客の購買を支援することは、リスクが高いので減らさねばならないということだ。

しかし、それとは裏腹に

現在の経済環境下では、顧客はますます企業間信用に頼るようになるだろう。

だが、それに応じてしまうと当然ながら自社のリスクが増してしまう。

顧客ごとに信用力を評価し、信用リスクの高い顧客、当該取引の戦略的重要性が低い顧客には

企業間信用は控えるのが望ましい。顧客の債務状況を精査し、再度セグメンテーションしなおしてみる必要があるということだ。

これには、営業部門と財務部門の顧客担当者の強力が欠かせない。

景気後退を受けて自社の財務基盤を強化するために、これまでの戦略を変更することに対して

十分な理解を得ることが大事だ。協力を得られるように報奨を見直す必要もあるだろう。

また、バランスシートを強化するために自社の債務状況も精査する。

借入金や負債、年金債務などを削減することで、財務リスクを減らすと同時に自社のリスク状況について投資家の評価を高めることができる。

自己資本を確保するに当たっては、政府系ファンド、プライベートエクイティ会社、資金力のある投資家、

などの市場外の投資家にも目を向ける必要があるのだ。

このように、最悪のシナリオにおいて想定される流動性の危機に備えて、

今からキャッシュフローの改善に取り組むことが重要である。

経済危機の影響を把握する

厳しい経済環境においては、全社レベルと事業部レベルの双方について

弱みを体系的に評価することが必要である。

さらに、競合他社との比較も欠かせない。自社の強み弱みを客観的に理解することができるからだ。

競合他社のコスト構造、財務状態、調達戦略、プロダクト・ミックス、重点顧客などを把握し

自社のそれと比べてみる必要がある。

他社と比べて自社の弱点を見出し、何らかの対策を講じる必要がある領域を

具体的に洗い出すことは危機対策として有効だ。

弱点を明確にした後、今後の経済環境の悪化シナリオを作成し、

自社と競合他社への影響を評価する。

今後さらに大幅な経済環境の悪化が懸念されるため、

経済危機の展開に沿うかたちで、複数のシナリオを検討するべきだ。

危機の期間と深刻さに応じたシナリオを描く。

１．中程度の景気後退（ダウンターン）

２．より深刻な不況（リセッション）

３．本格的な恐慌（デプレッション）

データを集め、分析し、業界や自社の事業で最も起こりそうなシナリオはどれか

を見極めなければならない。

今回の世界的な景気後退には、当初よりこれまでとは異なる兆候が見られた。

早い段階での銀行の損失の規模が、

過去のS＆L危機（１９８６～１９９５）、日本の銀行破綻（１９９０～１９９９）、

アジア通貨危機（１９９８～１９９９）を上回っていた。

また、今回の危機の震源地であるアメリカでは

家庭における負債、企業における負債の合計額がGDPの約３８０％にも達していた。

これは過去の世界大恐慌が始まった時期のおよそ２．５倍にも及ぶ。

これらのことから、今回は「本格的な恐慌」に陥るケースも十分想定しておく必要がある。

そして、想定したシナリオについて、自社の事業にどのような影響が及ぶのかを

見定めなければならない。

その際に、考えるべきポイントを例としていくつか上げてみよう。

１．消費者の借入能力が制限されると、自社製品の需要にどのように影響するか。

２．雇用不安と資産デフレによって、信用力のある顧客も借り入れを控えるようになるか。

３．需要減の影響は、自社の短期資金調達にも及ぶだろうか。

４．株式相場が下落すると、資金調達しにくくなるかどうか。

５．債券市場や株式市場から資金調達できたとしても、金利や期待収益率の上昇によって資本コストが上昇するだろうか。

６．資産デフレは一体、自社にどのような影響を及ぼすか。

７．キャッシュフローの減少と資本コストの上昇により、営業権がどれくらい変動し、過去の買収案件はどれくらい評価損を計上することになりそうか。

８．原材料価格の低下によって、どれくらい吸収できるか。

などなど、

そういった点を各シナリオに応じて考えてみる必要があるだろう。

その際、最悪と考えられるケースからくれぐれも目をそらしてはならない。

あらゆる状況を想定し、バランスシートに及ぶ影響を定量化する必要があるのだ。

不況期の課題

経済危機という先の見えない状況の中では、焦りが生まれることだろう。

「どこまで情勢は悪化するのだろう」「いつまでこんなことが続くのか」

「とにかく何か手を打たなければ」

といった不安と焦りだ。

確かに、何もせずに手をこまねいていることはリスクだ。

しかし、だからといってやみくもに行動に走り、的外れな課題に取り組んだりすると

それこそ大きな代償を支払うことになるだろう。

焦りから生まれる闇雲な対応はその場しのぎになりがちな上、社員達の動揺を招き、意識を決定的な重要なものからそらしてしまう。

不況の暗い影にかくれた、大きなチャンスを見過ごすことになるだろう。

十分に注意しなければならない。

景気後退への初期動作がその場しのぎのものだと、たいてい後になって過剰反応することになる。

例えば、必要以上のコスト削減をして、景気回復したときに逆に高くつくはめになるのだ。

そういった過ちを犯さないために、闇雲な行動は避けるべきだ。

景気後退時の初期において、我々が真っ先に取り組むべき課題は

「経営の安定化」である。

ダウンサイドリスクから身を守り、危機を乗り切るために必要な流動性を確保することだ。

財務基盤の見直しと強化、それが課題となる。

当座の支払いに充てる資金も、将来に向けた投資資金も乏しいこの時期というのは、

流動性を確保することが難局を乗り切る鍵となる。

財務構造の最適化という課題について、

具体的な対策を一部、以下に記載しておく。

１．予想される資金の出入りを計算する。

２．手元資金報告書を週次または月次で更新する。

３．事業部の枠を超えて、キャッシュを一元管理またはプールする。

４．顧客の与信管理を厳格化する。

５．信用リスクに基づいて顧客をセグメンテーションする。

６．与信対象を、信用力の高い顧客か、戦略上重要な顧客だけに絞る。

７．信用リスクと売り上げの増加分のトレード・オフを見極める。

８．運転資金管理を厳格化する

９．生産と調達を監視して、在庫を減らす。

１０．顧客への与信を能動的に管理し、売掛金や受取手形などの売上げ債権を減らす。

１１．負債やその他の債務を減らす。

１２．融資枠を確保する。

１３．政府系ファンドなど市場外の投資家を開拓し、自己資本の調達先を確保する。

それから、不況期においては流動性を確保することが重要になるわけであるから、

資本調達を行う上で株価に対する配慮も必要になってくる。

自社の不況対策の状況を、株主や証券アナリストに知らせ、市場の信用不安を軽減させることや、

自社株買いよりも配当を優先させることを検討するなどの対策が必要になってくるだろう。

そうすることにより、競合他社よりも相対的に高い評価を株式市場から受けることができ、

資本調達を有利に行うことができる。またそれは、不況期に潜むチャンスである買収機会を生かす

事にも繋がっていくであろう。

変化に適応できるか

「不況の後には変化が起こる。」

優秀なビジネスパーソンはいち早くそれを察知し、来たる変化に一早く適応すべく、情報のアンテナを張り巡らしていることだろう。彼らはそれが重要なことだと理解しているのだ。

地球上の生物はもれなく、環境に適応するために多様化を試み、新しい環境にふさわしいものであれば生き残ることができる。そして環境に適応できない種族は、進化に取り残され滅んでいく。

それは、企業についても同様であるといえる。ビジネス環境の変化に適応できない企業は、競争に敗れ、衰退し、いつしか過去の産物となってしまうものだ。

国についても同様だ。かつて世界は、資本主義と共産主義で二極化していたが、時代に選ばれたのは資本主義だった。その後アメリカは繁栄し、ソ連は崩壊した。

つまり、不況の後にくる時代の変化に適応できないものは、生き残れないのだ。

そしてまさに今、世界的金融危機によって一つの古い時代に幕が下り、新しい時代が幕をあけようとしている。

幕が開いたそのとき、今までとは別の価値観、別の思想が世界を覆っているだろう。

その変化にいかに適応して行くことができるかが、次世代のビジネスパーソンとして生き残る者にとって、また次世代に生き残る企業にとっての最重要課題となる。

今、企業が真剣に取り組むべき課題は、

先の見えない環境の中で、変化を察知し、ただちにこれに適応すべく、さまざまなシナリオを想定し、

どのようなシナリオにも適応できる準備を整える一方、回復期に備えることだろう。

嵐が過ぎ去るのをただじっと待っていては競争に敗れる。かといって、むやみに動けば変化を読み間違えたときにダメージが大きい。

ベストな選択としては、新しい能力を獲得する行動に移りつつ、静かに耐えることである。

適応行動とは受動的ではなく難易度も高い。よって、必要としなければならない能力が多数上げられる。

それは、変化をすぐさま察知する能力、その変化を正しく把握する能力、さまざまなシナリオをプランニングする能力、そしてこれらを実行できる能力、状況に応じて修正する能力、である。

これらの能力は、もちろん経験と知識の「幅」と「深さ」にも関連してくることであるが、今回のような大きな変化に備える場合は「創造力」とも関連が深い。

サービスや商品だけでなく、企業組織そのものが、生まれかわるための創造力を駆使し、来たる新時代に適応していかなければならないだろう。