Business Brain

経済危機の影響を把握する

厳しい経済環境においては、全社レベルと事業部レベルの双方について

弱みを体系的に評価することが必要である。

さらに、競合他社との比較も欠かせない。自社の強み弱みを客観的に理解することができるからだ。

競合他社のコスト構造、財務状態、調達戦略、プロダクト・ミックス、重点顧客などを把握し

自社のそれと比べてみる必要がある。

他社と比べて自社の弱点を見出し、何らかの対策を講じる必要がある領域を

具体的に洗い出すことは危機対策として有効だ。

弱点を明確にした後、今後の経済環境の悪化シナリオを作成し、

自社と競合他社への影響を評価する。

今後さらに大幅な経済環境の悪化が懸念されるため、

経済危機の展開に沿うかたちで、複数のシナリオを検討するべきだ。

危機の期間と深刻さに応じたシナリオを描く。

１．中程度の景気後退（ダウンターン）

２．より深刻な不況（リセッション）

３．本格的な恐慌（デプレッション）

データを集め、分析し、業界や自社の事業で最も起こりそうなシナリオはどれか

を見極めなければならない。

今回の世界的な景気後退には、当初よりこれまでとは異なる兆候が見られた。

早い段階での銀行の損失の規模が、

過去のS＆L危機（１９８６～１９９５）、日本の銀行破綻（１９９０～１９９９）、

アジア通貨危機（１９９８～１９９９）を上回っていた。

また、今回の危機の震源地であるアメリカでは

家庭における負債、企業における負債の合計額がGDPの約３８０％にも達していた。

これは過去の世界大恐慌が始まった時期のおよそ２．５倍にも及ぶ。

これらのことから、今回は「本格的な恐慌」に陥るケースも十分想定しておく必要がある。

そして、想定したシナリオについて、自社の事業にどのような影響が及ぶのかを

見定めなければならない。

その際に、考えるべきポイントを例としていくつか上げてみよう。

１．消費者の借入能力が制限されると、自社製品の需要にどのように影響するか。

２．雇用不安と資産デフレによって、信用力のある顧客も借り入れを控えるようになるか。

３．需要減の影響は、自社の短期資金調達にも及ぶだろうか。

４．株式相場が下落すると、資金調達しにくくなるかどうか。

５．債券市場や株式市場から資金調達できたとしても、金利や期待収益率の上昇によって資本コストが上昇するだろうか。

６．資産デフレは一体、自社にどのような影響を及ぼすか。

７．キャッシュフローの減少と資本コストの上昇により、営業権がどれくらい変動し、過去の買収案件はどれくらい評価損を計上することになりそうか。

８．原材料価格の低下によって、どれくらい吸収できるか。

などなど、

そういった点を各シナリオに応じて考えてみる必要があるだろう。

その際、最悪と考えられるケースからくれぐれも目をそらしてはならない。

あらゆる状況を想定し、バランスシートに及ぶ影響を定量化する必要があるのだ。

不況期の課題

経済危機という先の見えない状況の中では、焦りが生まれることだろう。

「どこまで情勢は悪化するのだろう」「いつまでこんなことが続くのか」

「とにかく何か手を打たなければ」

といった不安と焦りだ。

確かに、何もせずに手をこまねいていることはリスクだ。

しかし、だからといってやみくもに行動に走り、的外れな課題に取り組んだりすると

それこそ大きな代償を支払うことになるだろう。

焦りから生まれる闇雲な対応はその場しのぎになりがちな上、社員達の動揺を招き、意識を決定的な重要なものからそらしてしまう。

不況の暗い影にかくれた、大きなチャンスを見過ごすことになるだろう。

十分に注意しなければならない。

景気後退への初期動作がその場しのぎのものだと、たいてい後になって過剰反応することになる。

例えば、必要以上のコスト削減をして、景気回復したときに逆に高くつくはめになるのだ。

そういった過ちを犯さないために、闇雲な行動は避けるべきだ。

景気後退時の初期において、我々が真っ先に取り組むべき課題は

「経営の安定化」である。

ダウンサイドリスクから身を守り、危機を乗り切るために必要な流動性を確保することだ。

財務基盤の見直しと強化、それが課題となる。

当座の支払いに充てる資金も、将来に向けた投資資金も乏しいこの時期というのは、

流動性を確保することが難局を乗り切る鍵となる。

財務構造の最適化という課題について、

具体的な対策を一部、以下に記載しておく。

１．予想される資金の出入りを計算する。

２．手元資金報告書を週次または月次で更新する。

３．事業部の枠を超えて、キャッシュを一元管理またはプールする。

４．顧客の与信管理を厳格化する。

５．信用リスクに基づいて顧客をセグメンテーションする。

６．与信対象を、信用力の高い顧客か、戦略上重要な顧客だけに絞る。

７．信用リスクと売り上げの増加分のトレード・オフを見極める。

８．運転資金管理を厳格化する

９．生産と調達を監視して、在庫を減らす。

１０．顧客への与信を能動的に管理し、売掛金や受取手形などの売上げ債権を減らす。

１１．負債やその他の債務を減らす。

１２．融資枠を確保する。

１３．政府系ファンドなど市場外の投資家を開拓し、自己資本の調達先を確保する。

それから、不況期においては流動性を確保することが重要になるわけであるから、

資本調達を行う上で株価に対する配慮も必要になってくる。

自社の不況対策の状況を、株主や証券アナリストに知らせ、市場の信用不安を軽減させることや、

自社株買いよりも配当を優先させることを検討するなどの対策が必要になってくるだろう。

そうすることにより、競合他社よりも相対的に高い評価を株式市場から受けることができ、

資本調達を有利に行うことができる。またそれは、不況期に潜むチャンスである買収機会を生かす

事にも繋がっていくであろう。

変化に適応できるか

「不況の後には変化が起こる。」

優秀なビジネスパーソンはいち早くそれを察知し、来たる変化に一早く適応すべく、情報のアンテナを張り巡らしていることだろう。彼らはそれが重要なことだと理解しているのだ。

地球上の生物はもれなく、環境に適応するために多様化を試み、新しい環境にふさわしいものであれば生き残ることができる。そして環境に適応できない種族は、進化に取り残され滅んでいく。

それは、企業についても同様であるといえる。ビジネス環境の変化に適応できない企業は、競争に敗れ、衰退し、いつしか過去の産物となってしまうものだ。

国についても同様だ。かつて世界は、資本主義と共産主義で二極化していたが、時代に選ばれたのは資本主義だった。その後アメリカは繁栄し、ソ連は崩壊した。

つまり、不況の後にくる時代の変化に適応できないものは、生き残れないのだ。

そしてまさに今、世界的金融危機によって一つの古い時代に幕が下り、新しい時代が幕をあけようとしている。

幕が開いたそのとき、今までとは別の価値観、別の思想が世界を覆っているだろう。

その変化にいかに適応して行くことができるかが、次世代のビジネスパーソンとして生き残る者にとって、また次世代に生き残る企業にとっての最重要課題となる。

今、企業が真剣に取り組むべき課題は、

先の見えない環境の中で、変化を察知し、ただちにこれに適応すべく、さまざまなシナリオを想定し、

どのようなシナリオにも適応できる準備を整える一方、回復期に備えることだろう。

嵐が過ぎ去るのをただじっと待っていては競争に敗れる。かといって、むやみに動けば変化を読み間違えたときにダメージが大きい。

ベストな選択としては、新しい能力を獲得する行動に移りつつ、静かに耐えることである。

適応行動とは受動的ではなく難易度も高い。よって、必要としなければならない能力が多数上げられる。

それは、変化をすぐさま察知する能力、その変化を正しく把握する能力、さまざまなシナリオをプランニングする能力、そしてこれらを実行できる能力、状況に応じて修正する能力、である。

これらの能力は、もちろん経験と知識の「幅」と「深さ」にも関連してくることであるが、今回のような大きな変化に備える場合は「創造力」とも関連が深い。

サービスや商品だけでなく、企業組織そのものが、生まれかわるための創造力を駆使し、来たる新時代に適応していかなければならないだろう。